为什么说日本企业造假是系统性的？

日本

与日本企业多年打交道，熟悉其管理方式和产业链状况，下面简单谈谈。与多家日本企业深度合作后，我发现日企造假行为具有系统性，贯穿整个产业链。上下游企业心知肚明，出现问题时只是通过鞠躬道歉了事，鲜少有人受到重罚。这是因为如今的日本企业管理与技术能力，已无法生产出像上世纪八十年代那样品质卓越且性价比高的产品。为了维持过去的光环，他们只能靠造假来支撑产品高价以牟取暴利。值得注意的是，在每次造假事件前后，总能看到一些人极力吹捧日本制造。与多家日本企业有过合作，深入三家制造企业的车间，分析了生产品质报表、BOM、品质管理对策等文件。多次与车间员工、技师及管理层交流，深入了解企业现状。除注残和生产日报外，发现品质报表中普遍存在造假现象。这三家公司为日本一家闻名遐迩的大企业供应产品，是其战略合作伙伴。我简单了解了其他一些日本企业，情况大致相似。我了解到，日本企业普遍存在造假行为，无一例外。别以为丰田有问题，其他日本企业就好。醒醒吧，日本制造业的光环早已不再。

企业数据造假，合格管理人员定能一眼识破，不存在不知情的情况。在基层，比如车间现场，若产品不良记录为万分之二，每工位日产量两万，但垃圾桶里却有十个不良品报废。这说明不良率数据不实，或是5S管理流于形式。在高层方面，比如主管质量的副总裁规定不良率为万分之二，那么报废损失绝不会超出此数。若财务副总裁提供的损失数据不符，极可能是品质数据造假。至于实验室数据造假的情况，除了公司一把手，没人敢签批放行此类问题产品，否则就等着被开除吧。每次日本企业管理层出来鞠个躬就完事，无人担责。为何如此？因为造假本就是集体决策，早晚出问题。鞠躬者是在为众人化解危机，怎能再追究他？

为何无法改正？因为周围人都在造假，你改了，他人如何生存？例如，为A汽车厂供应同一零件的有B、C、D、E四家厂商。若B发现产品存在质量缺陷并发出预警进行改进，A厂心知肚明，但B的改动会让A下不来台，影响后续合作。同样，C、D、E也清楚情况，B的改正会提高他们的成本，可能导致合作关系破裂。因此，发现问题后如何处理需谨慎权衡。为何不可更改？因你首改，必先亡。这个例子中，若B供应商尝试修改规则，很可能会被排挤，从而无法继续参与。A主机厂能否进行修改？也无法做到。A心中有数，BCDE现状如何。若突然提高标准，BCDE无法达标，汽车生产岂不中断？有人或许会说，不用王屠夫，难道就吃不上猪肉了？换一家供应商不行吗？ 不行。由于A汽车厂与BCDE供应商同属一个财团控制，供应商无法更换。若强行更换，财团内的贷款银行将立即介入。届时，你还能参加月度财团经理会议吗？这将带来一系列复杂问题。

公司

日本众多集团公司实际由六大财团掌控。这些财团每月举行一次总结会议，又称经理会，通常安排在周三或周四，为期一天。会议地点多选在居酒屋，氛围轻松，却是掌握最高决策权的重要场合。三菱财团包含28家集团，其经理会名为金曜会，每月第二个周五聚会。三井财团包含25家集团，其经理会名为二木会，每月第二个周四聚集。三和财团由44个集团构成，经理人组织名为三水会，每月第三个周三聚会。劝银财团由48家集团组成，名为三金会的经理团体，每月第三个星期五聚会。顶层之间相互制约，协同合作。底层的企业也是如此。例如，某汽车零部件企业S，其一级供应商皆为战略伙伴，业务由高层商定。许多人退休后直接到供应商处任职拿薪。只要身处同一体系，彼此间的合作关系就会非常紧密。例如，A汽车厂与B供应商若是战略合作伙伴，那么即便B提供的产品价格比其他供应商高出10%，只要B未退出市场，A仍会优先选择B。即使B只能生产部分产品，其余需外包，A也会坚持与B合作。这种深层次的支持，不仅涉及零部件供应商，还涵盖原材料如钢板、塑料，以及机床、工具和刀具等领域。这也正是中国机床行业发展困难的原因所在。外资汽车厂及其零部件厂与自家机床厂商紧密绑定，根本不采用国产机床，这与品质和价格无关。汽车是机床行业最重要的终端客户，这种绑定关系限制了国产机床的发展机会。在此情形下，人人荣损与共，无人能改变此结构，因此造假问题难以根除。因此，日本汽车暂不会全面转向电动化。

六七十年代至八十年代，日本社会飞速进步，经济蓬勃。许多企业在那时崛起，于21世纪前后进入中国，借助中国市场实现更大发展。那一代日本人开创了多种先进的管理模式，如企业工会、终身雇佣、年功序列和精益生产等。他们工作勤勉不懈，凭借刻苦努力，使日本在电子、汽车等领域取得了显著成就。九十年代后，日本经济陷入停滞。企业科技优势逐渐消失，等离子电视、CD机、数码产品、氢能源等领域逐步失去市场竞争力。日本头部企业的管理方式，曾依赖员工的高度敬业与素质。然而，管理伴随成本，如今员工不再如过往拼命，企业利润也有所下降，若继续沿用过去的管理模式，供应商将难以承受压力。比如说，有一个例子。您是日本企业的供应商，产品出现质量问题，客户要求提交详细的质量分析报告，即再发防止对策书。您有两位技术专家专门负责处理此事，请撰写相关文档。十年后，企业优秀员工退休，新人能力不足，利润大幅下滑。你已无力负担两名技术专家的费用，而客户仍要求每次质量问题都提交详尽的再发防止对策书。无奈之下，只能选择造假应对。客户心知肚明，供应商无法更换，于是双方心照不宣，默许现状继续。结果，中国竞争对手出了质量问题，半夜拉供应商电话会议，不靠文件，直接现场解决。于是，日本企业造假的惯例便这样延续下去了。

在日本，企业造假成本极低。法律规定，若主动承认造假，最高仅罚款几百万日元，约合人民币几万到十几万元而已。其次，造假能大幅削减制造成本。以丰田汽车为例，安全气囊弹出时间若为10毫秒，不良率须控制在百万分之五，即一百万台车只允许五台不合格。为此，企业需投入巨大成本，而造假仅需篡改数据，再邀请客户多去居酒屋即可。第三，若有机会接触日本新一代员工，你会发现他们整体上已落后于我们。日本人口连续12年负增长，劳动年龄人口比例创新低，企业中非正式员工占比近四成。同时，日本职场盛行年功序列制，论资排辈现象严重，年轻人升职加薪困难。长此以往，年轻职工敷衍了事，老员工沦为窗边族，无所作为。