vivo
vivo的商业策略更像是一位传统且稳重的商人。作为一名工商管理专业的985本硕毕业生，也曾获得过管理案例分析大赛东北赛区银奖，在我看来，
vivo正是按照工商管理教科书上教导的方式在运营企业：深耕内部能力、拓展渠道网络、打造品牌形象、专注技术研发，并且始终保持低调务实的态度。你会发现，
vivo在发展过程中从未显得过于激进或急躁。如今是
互联网经济的时代，各种新兴模式层出不穷，似乎传统的管理理论在某些特定阶段显得不再适用。然而，
vivo的成功恰恰证明了，从长远来看，教科书中的管理学原则依然具有强大的指导意义。虽然吸引眼球的行为可能在短期内带来一定价值，但从长期来看，这种做法往往会导致企业难以承受的巨大波动。相比之下，
vivo就像一位非常老派的商人，它不做越界的事情，也极少犯错。
OPPO、
vivo和小天才这三个品牌，实际上都源自于小霸王这家企业留下的遗产。当年作为一家国有企业的小霸王，将带领
公司扭亏为盈的核心人物段永平排挤出局。离开后，段永平带着6位核心成员创立了步步高，而这六人中就包括
OPPO创始人陈明永、
vivo创始人沈炜以及小天才创始人金志江。事实上，这些品牌并非完全由他们个人创立，而是段永平将企业分给了他们，自己则前往
美国成为了一名全职投资人。
OPPO最初是步步高的影音事业部，专注于VCD、DVD和MP3等产品；
vivo则是电话事业部，负责步步高无绳电话（喂，小丽呀）和
音乐手机（宋慧乔代言的达楞达愣达楞达楞达广告曲）；而小天才则脱胎于教育事业部。继承了步步高
音乐手机这一重要遗产的沈炜反而最为低调。回顾国产智能
手机的发展历程，中华酷联（
中兴、
华为、
酷派、
联想）曾一度占据主导地位，而
vivo当时更多是以技术实力见长的企业，相对较为低调。比如，2014年发布的
vivo X5 Max，这款世界上最薄的量产
手机，厚度仅为4.75毫米，重量仅146克，但却鲜有人提及。
vivo的企业发展模式与教科书描述的一致：专注扩展渠道、加大研发投入、精心打磨产品，而不依赖炒作、饭圈文化或水军营销。例如，
vivo拥有自主研发的影像芯片，但并未贸然涉足国人尚不擅长的中央处理器领域，因为传统管理学认为不应为了宣传而牺牲用户体验。面对价格战，
vivo巧妙地运用了另一个管理学策略——推出子品牌
iQOO，直接以性价比挑战竞争对手。
iQOO的定位甚至比小米更加极致，当年小米通过性价比树立的品牌形象，如今反而成为了束缚自身的枷锁。米粉们因性价比爱上小米，同样也会因为性价比选择
iQOO。
vivo不仅没有被舆论低估，相反，它从来就不想主动进入舆论场。那些过度宣传的企业最终往往会受到过度宣传的反噬，而真正优质的产品根本不用担心没人购买。
