公司
我来跟大家分享一些在企业中的真实感悟吧。如果没有在这类企业待过，有时候仅凭想象是很难体会到的。一家
公司开展一项新业务能否成功，外界往往会分析时机、赛道、资金、政策支持等因素。但在实际的案例中，一项新业务能否成功，主要取决于两点：一是人，尤其是带头人；二是企业文化。这个带头人，很多时候并非技术
专家，甚至有时对相关业务完全是门外汉。不过，他能够识别人才、挖掘人才、使用人才。简单来讲，就是能够找到合适的人选，将其安排到合适的岗位上，并且激励这些人朝着同一个目标积极奋进。他能够察觉到当下缺少哪些资源，并且有能力获取这些资源。他能洞悉团队运行中出现的问题，自己能解决或者清楚该找谁来解决。他需要具备独到的眼光、足够的个人魅力、成熟的方法论、坚韧不拔的性格、不服输的劲头、健康的体魄以及充沛的精力。这是一个非常综合的概念，很难从单一维度去评判。最终，综合所有因素，只能说这个人可以胜任，但很难拆分说因为他技术好所以适合做这件事，或者因为他资源多所以适合做这件事。任正非和
雷军就是很好的例子。很难指出一两个点来说明他们为何成功，只能说
华为的成功得益于任正非，小米的成功得益于
雷军。而在开展新业务的过程中，这个人开展这项业务会遇到多大阻力，取决于企业文化。富士康也是成功的企业，其成功很大程度上要归功于郭台铭。富士康曾经想涉足家电零售业务。他们的想法很单纯，富士康几乎为所有大品牌代工家电，很多方案都是富士康设计的，品牌
公司只是贴牌售卖。那富士康为什么不自己做品牌，自己生产自己销售？这个想法貌似很合理，富士康也投入了大量资源去做这件事，当时还为这个项目取了个好听的名字万马奔腾，但结果很明显，没有做起来。郭台铭一手将富士康发展壮大，在万马奔腾计划之前和之后，他带领富士康开展其他业务都没有问题，富士康投入的资源也很充足，对这些产品也很熟悉，但就是做不起来。为什么？就是企业文化不合适。比如，你想要搞个创意，想在
冰箱外观上加些装饰，让
冰箱看起来更时尚，申请了一笔设计费，结果
公司财务跳出来不批准，还让你解释为什么一个
冰箱需要这么高的设计费，
冰箱门能打开不就行了吗？这种情况你该怎么解释？而富士康的财务是很强势的，他们可以干预很多事务。如果你是那个产品经理，折腾几次之后是不是就会心灰意冷了？在企业发展新业务的征程中，带头人的重要性不言而喻。他就像一艘船的船长，要引领方向，还要合理安排船员各司其职，调动大家的积极性。他的眼光要能穿透迷雾，看到未来的趋势，个人魅力能吸引优秀的人才追随，成熟的方法论能让团队在遇到问题时有章可循，坚韧的性格能在困难面前不屈不挠，不服输的脾气能在逆境中奋勇前行，健康的身体和充沛的精力则是持续奋斗的保障。而企业文化则像是船航行的环境，好的企业文化能为新业务的开展提供肥沃的土壤，让创新的种子生根发芽。反之，就像富士康的例子，不合适的企业文化会成为新业务发展的巨大阻碍。在一个财务过度强势、缺乏创新包容度的文化氛围里，新业务很难茁壮成长。企业想要开展新业务，在考量外部的时机、赛道等因素的同时，更要重视内部的关键因素。找到一个优秀的带头人，塑造一种有利于创新和发展的企业文化，这样新业务才更有可能取得成功。这两者相辅相成，缺一不可。带头人在企业文化的大框架下施展拳脚，而企业文化也需要带头人去引领和塑造，向着有利于企业发展新业务的方向去优化。从企业的长远发展来看，无论是大型企业拓展新领域，还是小型企业谋求转型发展，都要深刻认识到这两个关键因素的重要性。如果只关注外部的资金、政策等因素，而忽视了内部的人力和文化因素，就很可能导致新业务开展的失败。在实际操作中，企业在选拔带头人的时候，不能仅仅看重其技术能力或者资源背景，而要从多方面综合考量。对于企业文化的建设，也不能只是停留在口头上，要切实从制度、流程、员工激励等多方面入手，营造一种积极向上、包容创新的文化氛围。只有这样，企业开展新业务时才会更有底气，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
